Kasus Delegasi Wewenang PT. Garuda Indonesia

Kasus Delegasi Wewenang PT. Garuda Indonesia

Pendelegasian adalah kegiatan seseorang untuk menugaskan stafnya/ bawahannya untuk melaksanakan bagian dari tugas manajer yang
bersangkutan dan pada waktu bersamaan memberikan kekuasaan kepada staf/bawahan tersebut, sehingga bawahan itu dapat melaksanakan tugas-tugas itu sebaik-baiknya serta dapat mempertanggung jawabkan hal-hal yang didelegasikan kepadanya. 

Pendelegasian (pelimpahan wewenang) merupakan salah satu elemen penting dalam fungsi pembinaan. Sebagai manajer, menerima prinsip-prinsip delegasi agar menjadi lebih produktif dalam melakukan fungsi-fungsi manajemen lainnya. Delegasi wewenang adalah proses dimana manajer mengalokasikan wewenang kepada bawahannya.

Alasan pentingnya pendelegasian

Ada alasan delegasi itu diperlukan, diantaranya adalah :

1. Memungkinkan atasan dapat mencapai lebih dari pada mereka menangani setiap tugas sendiri.

2. Agar organisasi dapat berfungsi lebih efisien.

3. Atasan dapat memusatkan tenaga kepada suatu tugas yang lebih diprioritaskan.

4. Karena atasan tidak mempunyai kemampuan yang dibutuhkan dalam pembuatan keputusan.

5. Pendelegasian memungkinkan manajer mencapai hasil yang lebih baik dari pada semua kegiatan ditangani sendiri.

6. Agar organisasi berjalan lebih efisien.

7. Pendelegasian memungkinkan manajer dapat memusatkan perhatian terhadap tugas-tugas prioritas yang lebih penting.



Contoh Kasus Delegasi pada PT. Garuda Indonesia

Hasil Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) PT Garuda Indonesia Tbk yang digelar pada Jumat (26/4), resmi memutuskan mengganti salah seorang direkturnya. 

Direktur Utama Garuda Indonesia, Emirsyah Sattar mengemukakan, 97 persen pemegang saham menyetujui untuk mengganti posisi Elisa Lumbantoruan sebagai Direktur Pemasaran dan Penjualan dengan Frederik Johannes 'Erik Meijer' yang sebelumnya menjabat sebagai Director and Chief Commercial Officer PT Indosat Tbk. 

Selain itu, Emirsyah juga mengemukakan adanya pergantian terhadap dua orang dewan komisaris, yakni Bambang Wahyudi dan Sonata Halim Jusuf, dimana berdasarkan hasil RUPS digantikan oleh Bagus Rumbogo dan Chris Kanter. 

Sementara itu, terkait hasil RUPS, Emirsyah Sattar menjabarkan, terdapat sejumlah agenda yang disetujui, terdiri dari menyetujui dan mengesahkan laporan tahunan perseroan tahun 2012 termasuk di dalamnya laporan kegiatan perseroan, laporan pengawasan dewan komisaris, serta pengesahan laporan keuangan perseroan yang berakhir pada 31 Desember 2012. 

Selanjutnya, menyetujui laporan kegiatan tahunan program kemitraan dan bina lingkungan perseroan tahun buku 2012, dan pengesahan laporan keuangan program kemitraan dan bina lingkungan tahun buku 2013; penetapan penggunaan laba bersih perseroan tahun buku 2012; dan penunjukkan kantor akuntan publik (KAP) untuk memeriksa laporan keuangan perseroan dan laporan keuangan program kemitraan dan bina lingkungan perseroan tahun buku 2013. 

Kemudian, RUPS juga menyetujui penetapan tantiem tahun buku 2012, gaji/honorarium�berikut fasilitas dan tunjangan lainnya bagi direksi dan dewan komisaris tahun buku 2013; pelimpahan kewenangan kepada dewan komisaris untuk melaksanakan peningkatan modal ditempatkan dan disetor perseroan dalam rangka pelaksanaan program management and employee stock option plan (MESOP). 

Manajemen Personalia Garuda Indonesia (persero) tbk

Manajemen Sumber Daya manusia. Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab terhadap aktivitas perusahaan yang bervariasi dengan melaksanakan fungsi-fungsinya. Menurut Cherrington(1995: 11), fungsi-fungsi sumber daya manusia terdiri dari:

a.Staffing/EmploymentFungsi ini terdiri dari tiga aktivitas penting, yaitu perencanaan, penarikan, dan seleksi sumber daya manusia. Sebenamya para manajer bertanggung jawab untuk mengantisispasi kebutuhan sumber daya manusia. Dengan semakin berkembangnya perusahaan, para manajer menjadi lebih tergantung pada departemen sumber daya manusia untuk mengumpulkan informasi mengenai komposisi dan keterampilan tenaga kerja saat ini.
Meskipun penarikan tenaga kerja dilakukan sepenuhnya oleh departemen sumber daya manusia, departemen lain tetap terlibat dengan menyediakan deskripsi dari spesifikasi pekerjaan untuk membantu proses penarikan.
Dalam proses seleksi, departemen sumber daya manusia melakukan penyaringan melalui wawancara, tes, dan menyelidiki latar belakang pelamar. Tanggung jawab departemen sumber daya manusia untuk pengadaan tenaga kerja ini semakin meningkat dengan adanya hukum tentang kesempatan kerja yang sama dan berbagai syarat yang diperlukan perusahaan.

b.Performance EvaluationPenilaian kinerja sumber daya manusia merupakan tanggung jawab departemen sumber daya manusia dan para manajer. Para manajer menanggung tanggung jawab utama untuk mengevaluasi bawahannya dan departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengembangkan bentuk penilaian kinerja yang efektif dan memastikan bahwa penilaian kinerja tersebut dilakukan oleh seluruh bagian perusahaan.
Departemen sumber daya rnanusia juga perlu melakukan pelatihan terhadap para manajer tentang bagaimana membuat standar kinerja yang baik dan membuat penilaian kinerja yang akurat.

Performance Evaluation Garuda Indonesia
Evaluasi sistem penilaian prestasi kerja (performance appraisal) awakkabin PT. Garuda Indonesia untuk mendukung kualitas pelayananpenerbanganDeskripsi Dokumen: http://lontar.ui.ac.id/opac/themes/libri2/detail.jsp?id=98597&lokasiPada saat ini PT Garuda Indonesia dalam peijalanan menuju “world class airline”. Untuk dapat mencapaitujuan tersebut, kinerja perusahaan perlu terus ditingkatkan. Salah satu upaya yang telah dilakukan adalahmeningkatkan kinerja karyawan dengan pemahaman akan nilai-nilai kerja sebagai landasan sikap kerja yangmenjadi pedoman dalam menjalankan tugas.Dalam mengevaluasi kinerja karyawan diperlukan komponen yang dapat mendukung sistem tersebut dandapat dipakai sebagai tolok ukur kinerja karyawan. Salah satu cara dalam mengukur kinerja karyawanadalah penilaian prestasi kerja (performance appraisal).Awak kabin PT Garuda Indonesia dalam fungsinya sebagai 'operating core' menjadi pendukung langsungfungsi layanan penerbangan. Hal ini membawa konsekuensi bahwa awak kabin melakukan aktifitas dasaryang berhubungan langsung dengan produk/jasa. Dalam menjalankan fungsinya awak kabin berpedomanpada Standard Operating Procedures (SOP) yang penjabaran/petunjuk pelaksanaannya secara teknis diaturdalam Cabin Attendant Manual (CAM) dan Purser's Handbook serta tetap mengacu pada prosedur kinerjastandar (standard performance procedures).Pada saat ini sistem penilaian prestasi kerja awak kabin PT Garuda Indonesia menggunakan tolok ukur yangsama dengan sistem yang digunakan bagi pegawai lainnya (pegawai darat, penerbang dan juru mesin udara).Oleh karena itu, diperlukan sistem penilaian prestasi kerja yang tepat sesuai dengan analisis jabatan awakkabin serta sistem yang dapat memotivasi awak kabin dalam meningkatkan kinerjanya agar mendukungkualitas layanan penerbangan.Salah satu alternatif sistem penilaian yang sesuai untuk jabatan awak kabin adalah dengan menerapkan teorisistem manajemen kinerja (performance management system) dari Konsultan Hay yang dimodifikasi dengansistem skala rating (rating scale). Proses sistem manajemen kinerja merupakan suatu proses yangberkesinambungan antara : a) Penetapan Kinerja (sasaran pokok dan sasaran kompetensi) atau juga disebutGoal Setting (untuk awak kabin menggunakan standard performance), b) Pembinaan (Coaching) yangdilakukan secara formal maupun informal, c) Penilaian Kinerja (Performance Review), d) Imbalan(Reward).Modifikasi sistem manajemen kinerja dengan rating scale, yaitu dalam hal pencatatan keputusan tentangkinetja dalam suatu skala.Faktor-faktor yang dinilai dalam sistem manajemen kinerja awak kabin berkaitan Iangsung dengan keyresult area dan kompetensi awak kabin dalam menjalankan tugasnya. Penggabungan dua metode inimerupakan model yang tepat untuk awak kabin, karena sesuai dengan basil analisis jabatan awak kabin dandiharapkan dapat memotivasi awak kabin dalam menjalankan tugasnya.

CompensationDalam hal kompensasi/reward dibutuhkan suatu koordinasi yang baik antara departemen sumber daya manusia dengan para manajer. Para manajer bertanggung jawab dalam hal kenaikan gaji, sedangkan departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengembangkan struktur gaji yang baik. Sistem kompensasi yang memerlukan keseimbangan antara pembayaran dan manfaat yang diberikan kepada tenaga kerja. Pembayaran meliputi gaji, bonus, insentif, dan pembagian keuntungan yang diterima oleh karyawan. Manfaat meliputi asuransi kesehatan, asuransi jiwa, cuti, dan sebagainya. Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk memastikan bahwa kompensasi yang diberikan bersifat kompetitif diantara perusahaan yang sejenis, adil, sesuai. dengan hukum yang berlaku (misalnya:UMR), dan memberikan motivasi.

Training and Development

Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk membantu para manajer menjadi pelatih dan penasehat yang baik bagi bawahannya, menciptakan program pelatihan dan pengembangan yang efektif baik bagi karyawan baru (orientasi) maupun yang sudah ada (pengembangan keterampilan), terlibat dalam program pelatihan dan pengembangan tersebut, memperkirakan kebutuhan perusahaan akan program pelati han dan pengembangan, serta mengevaluasi efektifitas progam pelatihan dan pengembangan. Tanggung jawab departemen sumber daya manusia dalam hal ini juga menyangkut masalah pemutusan hubungan kerja Tanggung jawab ini membantu restrukturisasi perusahaan dan memberikan solusi terhadap konflik yang terjadi dalam perusahaan.

Wewenang Sentralisasi VS Desentralisasi

Delegasi wewenang Sentralisasi VS Desentralisasi

      Pendelegasian wewenang merupakan sesuatu yang vital dalam organisasi kantor. Atasan perlu melakukan pendelegasian wewenang agar mereka bisa menjalankan operasi manajemen dengan baik. Selain itu, pendelegasian wewenang adalah konsekuensi logis dari semakin besarnya organisasi. Bila seorang atasan tidak mau mendelegasikan wewenang, maka sesungguhnya organisasi itu tidak butuh siapa-siapa selain dia sendiri.Bila atasan menghadapi banyak pekerjaan yang tak dapat dilaksanakan oleh satu orang, maka ia perlu melakukan delegasi. Pendelegasian juga dilakukan agar manajer dapat mengembangkan bawahan sehingga lebih memperkuat organisasi, terutama di saat terjadi perubahan susunan manajemen.

      Yang penting disadari adalah di saat kita mendelegasikan wewenang kita memberikan otoritas pada orang lain, namun kita sebenarnya tidak kehilangan otoritas orisinilnya. Ini yang sering dikhawatirkan oleh banyak orang. Mereka takut bila mereka melakukan delegasi, mereka kehilangan wewenang, padahal tidak, karena tanggung jawab tetap berada pada sang atasan. Berikut ada tips bagaimana mengusahakan agar para atasan mau mendelegasikan wewenang

        Pendelegasian

     Pendelegasian (pelimpahan wewenang) merupakan salah satu elemen penting dalam fungsi pembinaan. Sebagai manajer perawat dan bidan menerima prinsip-prinsip delegasi agar menjadi lebih produktif dalam melakukan fungsi-fungsi manajemen lainnya. Delegasi wewenang adalah proses dimana manajer mengalokasikan wewenang kepada bawahannya.

Ada empat kegiatan dalam delegasi wewenang:

1. Manager perawat/bidan menetapkan dan memberikan tugas dan tujuannya kepada orang yang diberi pelimpahan;
2. Manajer melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan;
3. Perawat/bidan yang menerima delegasi baik eksplisit maupun implisit menimbulkan kewajiban dan tanggung jawab.
4. Manajer perawat/bidan menerima pertanggungjawaban (akontabilitas) atas hasil yang telah dicapai.

Alasan pendelegasian :

Ada beberapa alasan mengapa pendelegasian diperlukan.

1. Pendelegasian memungkinkan manajer perawat/bidan mencapai hasil yang lebih baik dari pada semua kegiatan ditangani sendiri.
2. Agar organisasi berjalan lebih efisien.
3. Pendelegasian memungkinkan manajer perawat/bidan dapat memusatkan perhatian terhadap tugas-tugas prioritas yang lebih penting.

1. Dengan pendelegasian, memungkinkan bawahan untuk tumbuh dan berkembang, bahkan dapat dipergunakan sebagai bahan informasi untuk belajar dari kesalahan atau keberhasilan.

Manajer perawat/bidan seharusnya lebih cermat dalam mendelegasikan tugas dan wewenangnya, mengingat kegiatan perawat dan bidan berhubungan dengan keselamatan orang lain (pasen). Oleh karena itu sebelum  mendelegasikan tugas/wewenang hendaknya dipahami benar tingkat kemampuan dari perawat/bidan yang akan diberikan delegasi.

a.      Sentralisasi

            Sentralisasi adalah memusatkan seluruh wewenang kepada sejumlah kecil manajer atau yang berada di posisi puncak pada suatu struktur organisasi. Sentralisasi banyak digunakan pada pemerintahan lama di Indonesia sebelum adanya otonomi daerah.Kelemahan dari sistem sentralisasi adalah di mana seluruh keputusan dan kebijakan di daerah dihasilkan oleh orang-orang yang berada di pemerintah pusat, sehingga waktu yang diperlukan untuk memutuskan sesuatu menjadi lama. Kelebihan sistem ini adalah di mana pemerintah pusat tidak harus pusing-pusing pada permasalahan yang timbul akibat perbedaan pengambilan keputusan, karena seluluh keputusan dan kebijakan dikoordinir seluruhnya oleh pemerintah pusat.

b.      Desentralisasi

            Desentralisasi adalah pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan dan kebijakan kepada manajer atau orang-orang yang berada pada level bawah dalam suatu struktur organisasi. Pada saat sekarang ini banyak perusahaan atau organisasi yang memilih serta menerapkan sistem desentralisasi karena dapat memperbaiki serta meningkatkan efektifitas dan produktifitas suatu organisasi.Pada sistem pemerintahan yang terbaru tidak lagi banyak menerapkan sistem sentralisasi, melainkan sistem otonomi daerah atau otda yang memberikan sebagian wewenang yang tadinya harus diputuskan pada pemerintah pusat kini dapat di putuskan di tingkat pemerintah daerah atau pemda. Kelebihan sistem ini adalah sebagian besar keputusan dan kebijakan yang berada di daerah dapat diputuskan di daerah tanpa adanya campur tangan dari pemerintahan di pusat.Namun kekurangan dari sistem desentralisasi pada otonomi khusus untuk daerah adalah euforia yang berlebihan di mana wewenang tersebut hanya mementingkan kepentingan golongan dan kelompok serta digunakan untuk mengeruk keuntungan pribadi atau oknum. Hal tersebut terjadi karena sulit untuk dikontrol oleh pemerintah di tingkat pusat.

            DESENTRALISASI Vs SENTRALISASI

       HUBUNGAN KEKUASAAN PUSAT – DAERAH Sentralisasi versus Desentralisasi

Berdasarkan pemikiran di atas, maka kedepan Indonesia harus melakukan relokasi kekuasaan dari negara ke unit-unit pemerintahan yang lebih kecil, karena itu sudah merupakan kehendak jaman. Model sentralistis yang selama diprektekkan oleh pemerintah tidak dapat lagi dipertahankan. Alasan-alasannya antara lain: Kelemahan utama konsep sentralistis adalah karena sangat kaku (rigit) sehingga sulit berartikulasi secara optimal terhadap dinamika lingkungan. Konsep sentralisasi sulit mengelola berbagai sumberdaya lokal yang sangat beragan dan bervariasi, karena konsep ini tidak memiliki instrumen yang peka terhadap kemajemukan (diversity). Pendekatan pemerintahan dilakukan dengana asumsi homogenitas wilayah, sehingga akan menimbulkan kesenjangan dalam berbagai bidang atau aspek (antar wilayah, antar lapisan dan natar golongan masyarakat).

    Kebijaksanaan sentralistis secara langsung maupun tidaklangsung telah membatasi kreativitas sumberdaya pembangunn. Masalah yang dihadapi saat ini adalah bagaimana menemukan dan merumuskan format yang tepat atau optimaldari relokasi kewenangan tersebut. Pada satu sisi, sentralisasi mampu menawarkan efisiensi dalam penyelenggaraan pemerintahanm. Tetapi pada sisi yang lain relokasi kewenangan yang dijabarkan dalam bentukkewenangan politik dan administrasi di samping akan menjawab berbgai kelemahan model sentralistik, juga memiliki kelemahan yang intensitasnya sangat tergantung kepada kemampuan penegelolaan kemajemukan yang ada. Konsep atau model yang keliru jelas tidak mampu menghasilkan sinergi dari berbagai komponen wilayah dan bangsa, tetapi justru akan mendorong timbulnya perpecahan atau disintegrasi bangsa. Ketidakmampuan merumuskan model relokasi kewenangan dimaksud mungkin merupakan jawaban mengapa sejak diundangkannya UU No.5/1974 tentang Pokok Pokok Pemerintahan di Daerah, tidak pernah diikuti oleh penyusunan PP atau Peraturan Pememerintah yang mengatur berbagai pasal dalam UU tersebut. Model dan Proses Desentralisasi. Relokasi kewenangan yang diwujudkan dalam bentuk pemberian otonomi yang seluas-luasnya kepada daerah (relokasi/desentralisasi kewenangan politik dan kewenangan administrasi) merupakan wujud sistem manajemen pemerintahan yang sangat kondusif terhadap pengembangan dan peningkatan kualitas Kemandirian Lokal.

   Model otonomi yang diamanahkan dalam UU No.22/1999 tentang Pemerintahan Daerah yang meletakkan otonomi pada Daerah Tingkat II (Kabupaten dan Kotamadya) merupakan alternatip sesungguhnya adalah alternatip yang terbaik dibandingkan dengan berbagai model otonomi yang lainnya, mengingat model ini lebih mendekatkan birokrasi pemerintahan dengan masyarakatnya, dan yang disebut sebagai masyarakat lokal hanya ada di desa dan kabupaten. Model otonomi pada Tingkat II akan memudahkan proses penyaluran aspirasi masyarakat secara lebih luas dan cepat dan dengan demikian pemberdayaan dengan jalan partisipasi dapat dengan mudah dilakukan yang pada gilirannya proses demokratisasi sebagaimana hrapan reformasi dapat diwujudkan. Namun persoalannya sekarang, masih banyak daerah, terutama para perangkat pemerintahan belum sepenuhnya memahami konsep dasar otonomi tersebut. Mereka lebih menekankannya pada sasaran penguasaan dan pemilikan aset dan sumberdaya, sehingga dengan mudah menimbulkan pertentangan antar wilayah atau antardaerah. Maka dalam kaitan ini otonomi daerah masih sangat membutuhkan peranan Tingkat I sebagai kordinator, pengawas, dan pengarah kegiatan pelaksanaan otonomi tersebut .Kelemahan sekaligus kekuatan UU No.22/99 terletak pada banyak Peraturan Pemerintah yang perlu disusun dalam upaya implementasi amanah UU tersebut. Kualitas semangat reformasi dari penyelenggara negara akan menentukan apakah hal tersebut akan menjadi kekuatan atau kelemahan, karena penjabaran dari berbagai pasal kedalam Peraturan Pemerintah akanmenentukan format sebenarnya dari model otonomi tersebut.

    Dalam merumuskan beberapa Peraturan Pemerintah agar format otonomi daerah menjadi lebih relevan maka, bebrapa hal perlu mendapat pertimbangan, yakni: Kualitas Teknostruktur DaerahPengalaman pemerintahan dan pengelolaan pembangunan yang dimiliki oleh sebahagian besar aparat pemerintah di daerah dapat dikatakan sangat minim dan kemungkinan besar tidak mampu melaksanakan otonomi dalam arti yang sebenarnya. Model Petunjuk Pelaksanaan yang dipraktekkan selama Orde Baru telah menjadi budaya sehingga mematikan prakarsa dan kreativitas masyarakat. Demikian pula halnya dengan Kelembagaan masyarakat yang selama masa Orde Baru telah dimandulkan secara sistematis sehingga saat ini tidak ampu lagi melahirkan hasil yang dibutuhkan bagi peningkatan kemandirian wilayah atau daerah.

Di samping itu kemampuan menemukan cara pengelolaan sumberdaya lokal relatif sangat rendah, sehingga akan menghambat pelaksanaan otonomi apabila tidak memiliki sumberdaya yang memadai. Berdasarkan hasisl kesilapan daerah yang disebutkan di atas, dikhawatirkan timbulnya usul pelaksanaan otonomi daerah menjadi tertunda. Perlu dikemukakan bahwa terdapat kecurigaan di klangan masyarakat bahwa otonomi daerah sebagimana yang tercantum dalam UU No. 22/1999 hanyalah merupakan upaya Pemerintah Nasional untuk mengulur waktu, karena memang tidak sepenuhnya berniat untuk menyelenggarakan Otonomi Daerah.Hal ini juga dipandang sebagai upaya untuk mempertahankan status quo pola pemerintahan sentralistik yang menghambat terciptanya iklim demokrasi serta upaya untuk menghambat transparansi penyelenggaraan kehidupan berbangsa dan bernegara. Bilamana akumulasi masalah tersebut tidak diantisipasi sedini mungkin dalam model Otonomi Daerah, maka akan bermuara pada konflik politik yang berkempanjangan karena dianggap tidak sejalan dengan reformasi.

    Mengacu pada hal-hal yang dikemukakan di atas, dan dengan mempertimbangkan bahwa penyusunan UU No. 22/1999 telah mengorbankan sumberdaya yang cukup besar, maka substansi undang-undang tersebut tetap dipertahankan, namun perlu melakukan beberapa penyesuaian di mana istilah daerah yang ada dalam undang-undang tersebut diganti dari kabupaten atau Kotamadya menjadi Propinsi. Dengan kata lain, titik berat pelaksanaan otonomi daerah diletakkan pada daerah tingkat I atau provinsi. Apabila pada saatnya suatu kabupaten atau gabungan beberapa kabupaten tersebut dapat saja ditingkatkan statusnya menjadi daerah otonom baru yang terlepas sama sekali dengan bekas Provinsi induknya. Jika disimak akan terlihatbahwa implementasi model ini akan bermuara pada terbentuknya beberapa puluh daerah otonom, sesuai dengan yang dimaksud dalam UU No.22/99, walaupun dengan menempuh proses yang berbeda. Tetapi perlu digarisbawahi bahwa model implementasi ini lebih realistic, khususnya bila dilihat dari sisi kemampuan kebanyakana provinsi untuk berotonomi. Implementasi model ini setidaknya akan menghapus kecurigaan terhadap kemungkinan adanya keengganan Pemerintah Nasional untuk nmenyelenggarakan otonomi. Di samping itu, peross pembentukan daerah otonom baru akan dapat berjalan dengan baik karena adanya Pemerintah Pusat yang memiliki kewenangan dan kemampuan ntuk mengarahkan provinsi untukmelaksanakanpemekaran yang dimaksud.Disadri adanya kehawatiran bahwa potensi disintegrasi bangsa akan semakin menguat pada masa otonomi Propinsi diterapkan, Hal ini sebenarnya tidak beralasan mengingat berbagai pertimbangan, misalnya: Secara empiris prima causa disinetgarsi suatubangsa tidak terkait langsung dengan sistem pemerintahan yang dianut, tetapi lebih terkait dengan ketidakadilan. Bubarnya Uni Sovyet, perang yang berkepanjangan di negara-negara Balkan, dan pemisahan diri Bangladesh dari P akistan merupakan bukti dari hal tersebut.Pola karakter kehidupan politik nasional tidak banyak lagi diwarnai oleh politik aliran sebagaimana yang terjadi pada tahun 1950-an, tetapi oleh kepentingan riil, terutama ke konomi.Sentimen ideolog, baik pada tingkat nasional maupun global, tidak lagi mewarnai percaturan politik global. Bahkan terjadi kecenderungan sebaliknya, yaitu integrasi ekonomi regional seperti di Eropa dan Amerika Latin, Afrika, dan berbagai belahan dunia lainnya yang bermuara pada sinergi kekuatan ekonomi regional atas dasar daya saing.Perekembangan manajemen kenegaraan moderen yang lebih mengarah kepada pendekatan kesejahteraan masyarakat luas dan post-modernism.

Wewenang Lini, Staff dan Fungsional

Wewenang Lini, Staff dan Fungsional

  Wewenang lini, adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Yaitu atasan langsung memberi wewenang kepada bawahannya, wujudnya dalam wewenang perintah dan tercermin sebagai rantai perintah yang diturunkan ke bawahan melalui tingkatan organisasi.

            Wewenang staf, adalah hak yang dipunyai oleh satuan-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi, atau konsultasi kepada personalia ini. Kualifikasi yang harus dipenuhi oleh orang yang duduk sebagai taf yaitu dengan menganalisa melalui metode kuisioner, metode observasi, metode wawancara atau dengan menggabungkan ketiganya. Baishline mengajukan enam pokok kualifikasi yang harus dipengaruhi oleh seorang staf yaitu :

           1.Pengetahuan yang luas tempat diamana dia bekerja

           2.Punya sifat kesetiaan tenaga yang besar, kesehatan yang baik, inisiatif,

              pertimbangan yang baik dan kepandaian yang ramah.

          3.Punya semangat kerja sama yang ramah

          4.Kestabilan emosi dan tingkat laku yang sopan.

          5.Kesederhanaan

          6.Kemauan baik dan optimis

            Kualifikasi utama yaitu memiliki keahlian pada bidangnya dan punya loyalitas yang tinggi. Konsekkuensi organisasi yang menggunakan staf yaitu menambah biaya

administrasi struktur orgasisasi menjadi komplek dan kekuasaan, tanggung jawab serta akuntabilitas. yaitu memiliki keahlian pada bidangnya dan punya loyalitas yang tinggi. Wewenang staf Yaitu hak para staf atau spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi konsultasi pada personalia yang tinggi, Hal yang perlu diperintahkan dalam mendelegasikan suatu kegiatan kepada orang yang ditujuk yaitu:

1.      Menetapkan dan memberikan tujuan serta kegiatan yang akan dilakukan

2.      Melimpahkan sebagian wewenangnya kepada orang yang di tunjuk

3.      Orang yang ditunjuk mempunyai kewajiban dan tanggung jawab yang harus dilaksanakan agar tercapainya tujuan.

4.      Menerima hasil pertanggung jawaban bawahan atas kegiatan yang dilimpahkan.

3.      wewenang staf fungsional, adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini.

Chester Bamard mengatakan bahwa seseorang bersedia menerima komunikasi yang bersifat kewenangan bila memenuhi:

1.      Memahami komunikasi tersebut

2.      tidak menyimpang dari tujuan organisasi

3.      tidak bertentangan dengan kepeningan pribadi

4.      Mampu secara mental dan fisik untuk mengikutinya

Agar wewenang yang dimiliki oleh seseorang dapat di taati oleh bawahan maka diperlukan adannya.

1.      Kekuasaan ( power ) yaitu kemampuan untuk melakukan hak tersebut, dengan cara mempengaruhi individu, kelompok, keputusan. Menurut jenisnya kekuasaan dibagi menjadi 2 yaitu :

            Kekuasaan posisi ( position power ) yang didapat dari wewenang formal, besarnya ini tergantung pada besarnya pendelegasian orang yang menduduki posisi tersebut.

            Kekuasaan pribadi ( personal power ) berasal dari para pengikut dan didasarkan pada seberapa besar para pengikut mengagumi, respek dan merasa terikat pada pimpinan.

2.      Tanggung jawab dan akuntabilitas tanggung jawab ( responsibility) yaitu kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima wewenang dari atasannya. Akuntability yaitu permintaan pertanggung jawaban atas pemenuhan tanggung jawab yang dilimpahkan kepadanya. Yang penting untuk diperhatikan bahwa wewenang yang diberikan harus sama dengan besarnya tanggung jawab yang akan diberikan dan diberikan kebebasan dalam menentukan keputusan-keputusan yang akan diambil.

3.      Pengaruh ( influence ) yaitu transaksi dimana seseorang dibujuk oleh orang lain untuk melaksanakan suatu kegiatan sesuai dengan harapan orang yang mempengaruhi. Pengaruh dapat timbul karena status jabatan, kekuasaan dan menghukum, pemilikan informasi lengkap juga penguasaan saluran komunikasi yang lebih baik.

Menurut sumber wewenang dibagi menjadi:

1.      Kekuasaan balas jasa ( reward power ) berupa uang, suaka, perkembangan karier dan sebagainya yang diberikan untuk melaksanakan perintah atau persyaratan lainnya.

2.      Kekuasaan paksaan ( Coercive power ) berasal dari apa yang dirasakan oleh seseorang bahwa hukuman ( dipecat, ditegur, dan sebagainya ) akan diterima bila tidak melakukan perintah,

3.      Kekuasaan sah ( legitimate power ) Berkembang dari nilai-nilai intern karena seseorang tersebut telah diangkat sebagai pemimpinnya.

4.      Kekuasaan pengendalian informasi ( control of information power ) berasal dari pengetahuan yang tidak dipercaya orang lain, ini dilakukan dengan pemberian atau penahanan informasi yang dibutuhkan.

4.      Kekuasaan panutan ( referent power ) didasarkan atas identifikasi orang dengan pimpinan dan menjadikannya sebagai panutan.

5.      Kekuasaan ahli ( expert power ) yaitu keahlian atau ilmu pengetahuan seseorang dalam bidangnya.

Keluasan wewenang dan kekuasaan. Semua anggota organisasi mempunyai peraturan, kode etik, atau batasan-atasan tertentu pada wewenang, seprti yang ditunjukan dibawah ini:

Batasan-batasan internal dan eksternal untuk wewenang dan kekuasaan:

1.      Internal:

1.      Anggaran (Budget)

2.      kebijaksanaan, peraturan, dan prosedur

3.      Deskripsi jabatan

4.      Anggaran dasar dan anggaran rumah tangga organisasi

2.      Ekstern:

1. Udangan dan peraturan-peraturan pemerintah

2. Perjanjian kerja kolektif

                        Perjanjian dengan dealer, supplier, dan pelanggan

Struktur LINI dan STAFF

Struktur Lini dan Staff

    Organisasi adalah sekumpulan dari beberapa orang yang melakukan kegiatan tertentu untuk mencapai tujuan bersama.

Adapun terdapat beberapa macam bentuk struktur organisasi yaitu :

1. Struktur organisasi lini
2. Struktur organisasi lini dan staff
3. Struktur organisasi fungsional

Struktur organisasi Lini

            Organisasi Garis / Lini adalah suatu bentuk organisasi dimana pelimpahan wewenang langsung secara vertical dan sepenuhnya dari kepemimpinan terhadap bawahannya.Bentuk lini juga disebut bentuk lurus atau bentuk jalur. Bentuk ini merupakan bentuk yang dianggap paling tua dan digunakan secara luas pada masa perkembangan industri pertama. Organisasi Lini ini diciptakan oleh Henry Fayol.

            Keuntungan dari struktur organisasi ini adalah:

                      1) Orang-orang yang mempunyai kekuasaan bertanggung-jawab dan terbuka.

                      2) Proses pengambilan keputusan berjalan dengan tepat.

                      3) Disiplin kerja yang mudah dikontrol

                      4) Tingginya solidaritas diantara anggota

                      5) adanya kesempatan yang luas bagi para anggota untu dapat mengembangkan bakatnya.

            Kerugian dari struktur organisasi ini adalah:

                      1) Tujuan organisasi sama, atau tujuan dari pihak-pihak tertentu saja.

                      2) Pimpinan organisasi terkadang berbuat semaunya.

                      3) Kelangsungan hidup organisasi sangat ditentukan oleh seseorang.

                      4) Kurang didalam pengembangan aktifitas pada setiap anggota.

Organisasi Lini dan Staf

            Organisasi Lini dan Staf adalah kombinasi dari organisasi lini dan organisasi fungsional. Pelimpahan wewenang dalam organisasi ini berlangsung secara vertikal dari seorang atasan pimpinan hingga pimpinan dibawahnya. Untuk membantu kelancaran dalam mengelola organisasi tersebut seorang pimpinan mendapat bantuan dari para staf dibawahnya. Tugas para staf disini adalah untuk membantu memberikan pemikiran nasehat atau saran-saran, data, informasi dan pelayanan kepada pimpinan sebagai bahan pertimbangan untuk menetapkan suatu keputusan atau kebijaksanaan. Pada struktu organisasi ini Hubungan antara atasan dengan bawahan tidak secara langsung.

            Keuntungan dari struktur organisasi ini adalah:

                 1) Adanya pembagian tugas yang jelas antara kelompok lini dan kelompok staff.

                 2) Adanya pengembangan spesialisasi untuk para anggota.

                 3) Koordinasi didalam setiap bagian dapat diterapkan dengan mudah.

            Keburukan dari struktur organisasi ini adalah:

                 1) Adanya kemungkinan pimpinan staf melampaui batas kewenangannya.

                 2) Para pemimpin baik lini maupun staff sering mengabaikan nasehat dan gagasan yang ada.

                 3) Pemimpin dan karyawan yang kebanyakan tidak saling mengenal.

    Organisasi dalam bentuk fungsional

            Organisasi fungsional diciptakan oleh F.W.Taylor. yaitu suatu bentuk organisasi di mana kekuasaan pimpinan dilimpahkan kepada para pejabat yang memimpin satuan di bawahnya dalam satuan bidang pekerjaan tertentu. Struktur ini berawal dari konsep adanya pimpinan yang tidak mempunyai bawahan yang jelas dan setiap atasan mempunyai wewenang memberi perintah kepada setiap bawahan, sepanjang ada hubunganya dengan fungsi atasan tersebut.

            Keuntungan dari struktur organisasi ini adalah:

                 1) Adanya pembagian tugas antara kerja pikiran dan fisik,

                 2) Dapat dicapai tingkat spesialisasi yang baik.

                 3) Solidaritas antar anggota yang tinggi.

                 4) Moral serta disiplin keija yang tinggi.

                 5) Koordinasi antara anggota berjalan dengan baik.

            Keburukan dari struktur organisasi ini adalah:

                 1) Insiatif perseorangan sangat dibatasi.

                 2) Sulit untuk melakukan pertukaran tugas, karena terlalu menspesialisasikan diri dalam satu bidang tertentu.